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Comment saboter la montée en puissance de sa société ?

Mis à jour : 28 juin 2019


Déjà-vu


Oups ! Jean, Développeur C, est parti en vacances et on ne sait pas comment déboguer la partie de reconnaissance vocale du logiciel… Le client en a besoin pour … « hier » !


Oups ! Alice, Technical lead IA, vient de se voir proposer un poste plus proche de chez elle.. Elle démissionne, plus que 3 mois pour boucler le projet et pas le temps d’archiver ses connaissances sur les projets passés… Le compte à rebours commence… Et la transmission se base sur … de volatiles notes…


Oups ! Un livrable à rendre pour un projet collaboratif dans deux semaines. Rachel et Alex, chefs de projets croulent sur les tâches des prochaines releases… Pas de documents à disposition ni le temps d’extraire un rapport sérieux…


Nous avons tous connu cette vague de panique : les entreprises ont besoin d’opérationnels aux compétences techniques et scientifiques de plus en plus pointues mais le temps ne permet pas l’exécution de tâches dites annexes, ou « support », pour soutenir l’effort de la gestion des connaissances.


Souvent négligée car ne donnant pas un résultat financier immédiat, cette fonction support de gestion de connaissances est mise au second plan, lorsqu’elle ne sombre pas dans les affres de l’oubli… Pour ne pas arranger les choses, il n’existe pas de métriques permettant d’estimer l’impact de l’opération de gestion des connaissances au sein de l’entreprise et convaincre formellement les dirigeants. Pourtant, affecter un poste de management spécifique à ce suivi constituerait un atout essentiel ne serait-ce qu’en termes d’aides et de facilitation des conditions de travail et d’innovation de l’entreprise, en particulier dans le cadre des activités de R&D.


Ce qui arrive avec le départ de Jean en vacances, Alice pour sa migration professionnelle, Rachel et Alex pour les urgences, ne sont pas des cas isolés mais le quotidien d’une société lambda. Ne pas en prendre conscience et ne pas mettre les moyens pour éviter (ou limiter) ce type de situation, c’est saboter, lentement, sa société, quand de simples méthodes de travail peuvent tout changer… Voici comment saboter doucement votre organisation et votre société.


Sous-estimez votre richesse


La gestion des connaissances offre une capacité à évoluer, à s’adapter, à innover, à créer de nouvelles méthodologies et savoirs sur la base de l’expérience capitalisée et partagée. Cela constitue une richesse immatérielle pouvant faire la différence sur le marché.

Réfléchissez un instant à la richesse que vous avez construite et que vous possédez maintenant, au bout d’un an, deux ans, cinq ans, dix ans d’expérience. C’est d’ailleurs bien cette richesse que vous monnayez au cours d’un entretien annuel ou d’un entretien d’embauche. Mises en relation, ce sont les connaissances de tout le groupe, vous et vos collègues, qui forment l’atout immatériel de votre société, la base pour des innovations futures. Et en économie de la connaissance en général, « 1+1 = 3 » !

L’entreprise fabrique donc des connaissances qui deviennent une ressource immatérielle pouvant augmenter la valeur de l’entreprise en cas de rachat. En particulier, pour des savoirs critiques pour l’entreprise, c’est-à-dire difficiles à acquérir, complexes, détenus par un faible nombre de personnes et avec un risque de perte, la gestion des connaissances devrait être primordiale.


Négligez les informations et remettez à plus tard !



De la connaissance à l'expertise

Une information peut devenir une connaissance. Quant au savoir-faire, il s’acquiert par l’utilisation, la conceptualisation, la simplification des informations. On peut distinguer différents types d’information : celles en lien avec l’expertise, le savoir-faire ; celles en lien avec le caractère informatif comme la veille, le benchmark, etc.

En entreprise, il est nécessaire de sauvegarder à la fois la connaissance et l’information. En d’autres termes, le savoir-faire (« comment l’expert l’a fait ») et le résultat (« qu’est-ce que c’est »). Par exemple, en programmation, le savoir-faire sera la façon dont l’expert a mis en place tel algorithme d’intelligence artificielle (motivations des choix d’implémentation, retour d’expérience) et le résultat (ce que l’algorithme traite, quelles données d’entrées, quelles données de sorties).

L’on pense à tort que les compétences sont des ressources externes aux individus et interchangeables. Or, l’on constatera qu’en réalité les individus construisent des compétences particulières qui rendent cet adage difficilement applicable. Cet état de fait est malheureusement compris dans la douleur, lors d’un départ en retraite, en vacances ou lors d’une démission.


Cloisonnez les savoirs et les experts


Le partage de connaissances permet de faire progresser l’ensemble des performances du collectif et de créer de nouvelles connaissances. Je me répète :  Et en économie de la connaissance en général, « 1+1 = 3 » ! Cela participe à une démarche d’open innovation interne.

Il convient de sauvegarder, de capitaliser et de transmettre au mieux les connaissances créées par l’entreprise. Il convient également de développer un automatisme naturel de la création et du partage de de connaissances. Il s’agit d’un travail régulier qui porte ses fruits sur le long terme. Le jeu en vaut la chandelle puisque ce sont les performances, la culture de l’entreprise, l’esprit d’adhésion et de cohésion qui seront augmentés par ce type de management, et par de conséquent, la compétitivité de l’entreprise. Il s’agit alors d’une démarche d’anticipation en vue de la différenciation par rapport à la concurrence.


N’en parlez surtout pas aux employés !


Pour réussir sa démarche de gestion des connaissances, il convient d’identifier les personnes à fort savoir-faire puis de les aider à formuler leur savoir. En effet, la connaissance de l’expert est souvent inconsciente car intégrée par l’expérience, difficile à exprimer. Par ailleurs, l’expert identifié ne perçoit pas l’intérêt de l’opération, peut être méfiant et moins motivé à échanger. Ainsi, il est primordial de préparer le lancement du processus de gestion de connaissances au sein de l’entreprise par une communication pédagogique. Puis un entretien bienveillant avec l’expert permettra d’atteindre une certaine formalisation, une conceptualisation de cette formulation.


Accaparez jalousement les documents créés


La transmission des connaissances est généralement réalisée via des échanges oraux informels ou non, des emails, des conférences intra-entreprises, des réunions, des chats comme Slack, des logiciels de partage de documents, etc. Le processus de gestion de connaissances propose le partage et la transmission en utilisant les outils numériques non seulement par des documents rédigés mais également illustrés (le dessin étant souvent un vecteur bien plus rapide et puissant qu’un long article Linkedin !), des vidéos, des supports e-learning, d’auto-formation, ou toute autre représentation flexible de la connaissance.

Une fois la connaissance extraite, formalisée, référencée et disponible, la suite logique est le transfert de connaissances. Or, encore une fois, cette étape n’est pas immédiate. Elle demande une phase d’intégration possiblement favorisée par le soutien d’un coach. Il ne suffit pas de déposer les connaissances formalisées sur l’intranet de la société. Il faut une vraie envie d’installer, au sein du groupe, la culture du partage et de la formation, par des séminaires intra-entreprise basés sur les formalisations disponibles, des temps personnels dédiés à la veille, des moments informels et sociaux autour d’une expertise, un espace de partage d’idées nourries par les connaissances acquises, etc. En d’autres termes, l’efficacité du processus de gestion de connaissance n’est atteint que si un ensemble de mesures propices sont déployées et qu’un changement de comportements, avec adhésion consciente, s’opère. Dans le domaine de la gestion de connaissances, on parle d’ailleurs plus d’un cycle de création de connaissances.


Ne prévoyez rien


Compte tenu des enjeux et des durées de mises en application, il convient pour l’entreprise de bien définir sa roadmap « gestion de connaissances » en fonction de ses objectifs, de sa culture, de la criticité de ses savoirs, voire de son turn-over (parfois lié à l’attractivité des profils débauchés). Une stratégie sur le long terme permettra de choisir au mieux les moyens à mettre en œuvre, les fréquences des rencontres, les outils et les méthodologies les mieux adaptées à votre organisation actuelle.


Cycle de gestion des connaissances


En conclusion


La gestion des connaissances est désormais une dimension essentielle de l’organisation de l’entreprise, en particulier de l’organisation de la R&D. Face à la demande croissante d’adaptation, de flexibilité, d’innovation et aux migrations professionnelles, ce constat est parfois intégré, expérimenté et digéré dans l’amertume.

Il s’agit néanmoins d’une fonction support qui peut être externalisée en bénéficiant de ce regard extérieur. Cette fonction support, je la propose avec tout l’enthousiasme et le professionnalisme qui me caractérisent. A l’écoute de vos besoins, de vos perspectives de changements internes et de leurs impacts, je participe à votre évolution et au développement de vos capacités d’adaptation en utilisant des méthodes créatives pour accompagner votre création et votre capitalisation de connaissances. Ne sous-estimez plus votre richesse, ne négligez plus vos connaissances et adoptez une démarche culturelle de collaboration et d’échange, de l’intelligence individuelle à l’intelligence collective.

Parlons-en maintenant.

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